熊莹、黄婷、朱沆 / 文

杨国强是个低调的企业家，鲜少在媒体面前露面，然而他掌控的碧桂园从2012年以后业绩就很显眼，以火箭般的速度在行业窜升，销售额从2012年的476亿元突飞猛进飙升至2018年的7146亿元，短短几年迅速超过万科、恒大、保利、华润等“基因”和背景都更有先天优势的竞争对手，成为地产行业的龙头。

变革前的碧桂园：高度集权的家族企业

碧桂园1992年成立于佛山市下辖的顺德北滘镇。创业初期凭借着创始人杨国强的胆识与魄力，碧桂园的开发步伐从佛山延伸至珠三角区域，2008年，碧桂园宣布进军全国，至2012年，碧桂园在全国的项目超过百个，区域公司发展到十几个，同年碧桂园开始走出国门，在马来西亚进行楼盘开发建设。

前期的碧桂园是一家典型的家族管理的企业。家族成员牢牢掌控企业战略方向和核心业务，即使聘任了职业经理人，通常也只是分管公司下设不同业务模块的运营，权力仍然主要集中于家族经理人手中。

随着碧桂园的日益扩张，家族管理模式的弊端日益突显。这种高度的中央集权会使得项目决策速度大幅减慢，极易贻误商机。金回笼的战略方针。

2013年的一天，杨国强和中国平安保险集团董事长马明哲在一场高尔夫球赛间隙交流。“你管理平安万亿资产，有什么秘方？”马明哲答：“我能有什么秘方，就是用优秀的人。我这有很多年薪千万的人。”杨国强回去之后，就对时任碧桂园人力资源部负责人彭志斌说：“我给你30亿元，你去给我找300个人来。”

碧桂园很快启动了“未来领袖计划”，在全球广招名校博士，许以高薪和职业前景，碧桂园筛选应聘博士的标准是情商高，人际沟通能力强，追求个人成就并希望更快实现。截至2017年，计划招募了约500名来自全球名校的博士，其中约90名晋升至区域总裁、项目总经理，基本实现了公司的目标。

人力资本的奇妙之处在于产出弹性极大，依靠控制与惩罚往往效果不彰，但一旦选对激励方式，效果则会判若云泥。

碧桂园的前CFO吴建斌的办公室书架上有老板特意安排摆放的两本书《富甲美国》和《经营未来》。其中《富甲美国》是沃尔玛的创始人山姆·沃尔顿的自传，除了严格的成本控制，沃尔玛最大的秘诀就是其合伙人制度。1971年，沃尔玛面向全体员工推出了利润分享计划：员工只要在沃尔玛工作满一年或者工作时长超过1000小时，公司就会利用一个建立在利润增长基础上的公式，将计算出的一定比例的利润划分到员工账户上，当员工离开公司时可以直接以现金方式取走，或者折算成沃尔玛的股票。截至《富甲美国》第一版出版的2001年，沃尔玛已经将18亿美元分享给员工，而大部分员工都选择兑换成沃尔玛的股票。从制度层面把员工变成“合伙人”，被山姆认为是沃尔玛管理层做过的“最好的事情”。

以公司的利润增长为基础，按一定比例分享给员工作为奖金，在沃尔玛这一制度的启发下，碧桂园找到了它的激励利器——成就共享制度。

2012年8月1日，碧桂园正式公布成就共享制度。碧桂园将项目创造的超额利润按照一定比例分享给员工作为奖励。

只要一年内实现集团自有资金全部回笼，项目的净利润超过此项目已投入的集团自有资金按年折算的目标利润金额，扣除集团自有资金年化标准收益后，员工可以对超额部分的利润按照10%-20%提取奖励回报。

这里针对的员工主要是区域总裁、项目总经理和项目团队高层。

这项制度设计给项目的管理人员提出了明确的方向：既要关注项目利润，也要关注资金回笼。

成就共享制度的奖金分配形式并非只是现金，事实上除了项目负责团队的奖金为现金奖励外，区域总裁、项目总经理的奖励中股权奖励占30%-50%，这里的股权指的是临时成立的项目公司的股权。这种股权奖励需要在项目清算后才能退出，这使得高管们必须持续关注项目运营情况。项目最终清算利润越高，高管获得的奖励越多。

自2012年8月制度公布后，截至2014年3月底，碧桂园参与成就共享计划的项目共117个，其中满足一年回笼自有资金条件的项目有49个，未满足条件的项目有68个。在满足条件的49个项目中，已达到成就共享奖励条件的项目有36个，占比73.5%。碧桂园先对六个项目发放了第一批成就共享奖金，累计8028万元，其中现金3778万元，股权激励对应价值4250万元。重赏之下，前线业务管理者的积极性被充分激发。用碧桂园江苏区域总裁刘森峰的话，“到2013年，所有人都拼命了。”制度执行一年多，碧桂园销售额从2012年的476亿元直接翻番增长到了2013年的1060亿元，实现年增长率123%，一举跨入房地产销售“千亿俱乐部”，这种翻番的跨越和成就共享制度的实施不无关系。

2014年，时任碧桂园CFO的吴建斌提出认股权证激励计划，这个计划可以使得碧桂园的高管以较优惠的价格购买公司的一定股权，也是上市公司股权激励的常用方式。但是董事会主席杨国强不同意采用这样的激励制度。原因不言而喻，这样的模式会直接稀释杨国强家族持有的股权，削弱家族控制。杨国强既想保持家族控制又想实现更广泛和更全面的长效激励，经过再三慎重考虑和分析，同心共享合伙人制度应运而生。

同心共享制度从2014年十月起推出，计划要求集团和碧桂园的管理层员工共同出资组建项目公司，每一个新项目为一个项目公司。在项目公司中，集团持股比例不低于85%，集团投资企业不低于5%，区域投资企业不低于10%。集团投资企业由集团总部管理层员工合资成立，区域投资企业由区域管理层员工合资设立。集团投资企业和区域投资企业对于具体项目的投资选择和投资比例可自行决定，进行跟投的普通员工不能直接参与到资金的投资决策中。

计划的重要特点是核心管理层强制跟投，针对集团和区域公司不同职级的员工，做出了不同的跟投要求，级别越高强制跟投金额也越高。集团其他员工可以自愿选择跟投，在项目公司占有一定的持股比例。当项目获得正现金流后，就可分配利润，所得利润可用于投资新的项目，也可交给集团公司有偿使用；当项目出现亏损时，所有员工根据持股比例分担亏损。

这一制度充分利用了地产企业以项目公司形式进行开发的特点，既能让全体员工有机会拥有股权成为“小老板”，实现企业利益与员工利益的捆绑，又不会冲击家族在集团的股权地位，保持家族对企业的控制，解决了控制与激励的两难困境。

同心共享制度的出台并未取代成就共享制度，而是二者共同执行，合称为碧桂园的价值双享制度，又被称为碧桂园的内部跟投制度。

成就共享制度与同心共享制度并驾齐驱，既让区域和项目管理层拥有分担损益的双向强激励，又实现了对相关员工的全面覆盖，形成了全员支持项目经营的局面。

截至2016年上半年，碧桂园共有319个项目加入同心共享计划，员工参与的盈利率超过60%，集团资金周转率、利润率、资金收益率等均有明显提升。如图1所示，从2014年开始，碧桂园的年销售额从1288亿元涨到2016年的3088亿元。之后销售额持续快速增长，2018年年销售额达到7146亿元，稳居中国房地产企业销售榜首。

从2012年到2018年，碧桂园用七年时间，销售额涨了15倍，从一个普通家族企业一跃而成中国房地产企业前三强，上榜福布斯世界五百强企业。这背后碧桂园的价值双享制度起到了至关重要的推动作用。

关于作者 | 熊莹：中国奥园股份集团有限公司江西公司投资拓展经理；

黄婷：江西应用技术职业学院讲师；

朱沆：中山大学管理学院创业学教授

文章来源 | 本文刊登于《清华管理评论》2020年11月刊，内容有删减

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