王节祥、刘永贲、陈威如 / 文

过去十年里，消费互联网平台从提供资讯为主的门户网站发端，不断进军电子商务、社交网络、游戏文娱等领域，诞生了诸多知名的互联网平台生态成长案例。从中，可以提炼出平台企业激发互补者创新惯常采用的三大策略（见表1）。

平台是一种多主体参与、开放共享的组织形态。平台开放就是要吸纳更多的互补者加入，带来更多平台可撬动和利用的资源、知识、能力等要素，满足消费者需求。平台越开放，吸引的互补者越多，平台提供的产品和服务多样性增加，平台内知识的多样性提升，进而能够促进平台生态中的交易和创新活动，带来平台价值的提升。

值得注意的是，平台并不是越开放就会越成功。过度的开放也可能会导致同质化竞争严重、协调成本过高等问题。

当平台无法吸引供方进入时，供需双边网络效应面临“冷启动”困境，平台企业不得不选择自营策略来增加供给，但是平台是一个基础区块，而不是直接的提供商，因此平台企业的自营策略不是目的而是手段，平台希望通过自营“打样”，激发互补者的进入和创新。以Google photos为例，2015年谷歌推出Google photos进入摄影应用市场，与平台未进入的娱乐类应用相比，摄影类应用出现重大创新的可能性增加了9.6%。

数据是平台最重要的战略性资产之一，已经成为继土地、劳动、资本和技术后的第五种生产要素。通过免费、补贴等“烧钱大战”后，平台企业积累了大量数据资源，成为互补者开发产品和服务的重要支撑。数据赋能就是平台企业凭借自己所处的“基石”地位，将包含市场需求和用户信息的数据资源赋能给互补者，为互补者提供一系列价值链增值服务（用户画像、趋势预测等），促进互补者的迭代升级。

钉钉平台与洛可可的共创案例，很具有代表性。作为国内重要的企业智能移动办公平台，钉钉一直在寻求与各行业的头部企业共创，开发特定行业的流程管理工具。洛可可是工业设计领域的龙头企业，一直尝试着向数字化创新设计企业转型。从2014年构建订单管理系统，到2016年成立洛客，开展共享设计师的线上运营。然而受限于技术能力、管理思维等，转型之路可以说是举步维艰。2018年11月，洛可可团队参访钉钉，双方一拍即合，很快便成为战略合作伙伴。此后，钉钉和洛可可通过实施数字化改造、嵌套式升级、多平台合作三个递进策略，共同推进着设计服务行业的数字化进程（见图1）。

数字化改造是互补者面临的迫切痛点，是平台企业与互补者一起探寻降本增效的过程。对互补者进行数字化改造并不是简单的IT系统升级，而是需要找出互补者生产方式、组织方式、工作方式等方面的痛点，提出针对性的数字化解决方案。不仅要覆盖价值链的生产环节，也要包括相关的辅助环节，有规划地提升互补者组织架构的效率，逐步向技术架构、数据架构、管理架构深化，以实现在线化、透明化。比如施耐德电气为汉威科技所打造的“透明工厂”。汉威一度存在管理滞后、库存较高等短板。通过对生产线上每个工位的观察与分析，施耐德电气为汉威提供了一套集成订单管理、作业指导管理、执行与追溯管理等多个模块的透明制造解决方案。不同系统的订单数据、生产数据、客户数据实现了端到端的贯通，使得汉威在生产管理上的颗粒度和可视化能力产生了质的飞跃。

类似地，对于洛可可内部的沟通协同难题，钉钉为其提出了组织在线和沟通在线的解决方案：一方面洛可可全员上钉钉，将管理过程中涉及的人员进行标签化、在线化，以实现管理流程的透明化；另一方面借助钉钉强大的即时通讯与沟通群组功能，构建一个客户、设计师、项目管理人员全程参与的标准服务作业流程（SOP），以实现多主体沟通行为的在线化。以人员和沟通的在线化为基础，洛可可基本实现了线上运营，并且通过钉钉不断沉淀运营数据，以此驱动企业管理方式的重组升级。对于钉钉而言，通过与洛可可共同开发行业数字化管理工作台，进入了新的行业领域，促进了平台产品的迭代。在此阶段，洛可可虽然已经成为钉钉的行业共创伙伴，但它仅仅在开发工作台过程中提供一定的行业知识，无法为钉钉平台创造更大的价值。为此，洛可可开启了与钉钉的进一步共创。

为了探寻新的生态价值增长点，平台企业需要与互补者联手为用户提供新的产品与服务，拓展原有平台功能边界。嵌套式升级是指平台企业提供技术支持与基础设施，帮助互补者升维成生态子平台，携手拓展新的服务场景与模式，探寻业务增长的过程。平台企业通过在已有平台中嵌入共生子平台，弥补了无法顾及或没有关注的领域空白，连接更多的外部用户加入平台。互补者则持续深耕所在行业领域，领跑细分赛道，形成网络正反馈。比如全球蛙数字赋能平台，放弃强力推广自身的“全球蛙到家”品牌，转而为冠超市开发了专属的“冠到家APP”。帮助冠超市实现了数字化升级，未来还将与“冠超市APP”一起打造区域性的同城生活平台。

类似地，针对生态中超过1500万家的企业用户以及潜在的设计需求，钉钉与洛客（洛可可孵化的平台业务，匹配外部设计师和设计需求）进行了更深度的合作。钉钉为洛客提供了平台用户画像、需求分析以及技术支持：一方面利用沉淀的运营数据，进行用户需求分析，明确了洛客的业务开发方向；另一方面依托数字技术，帮助洛客对产品进行模块化拆解，优化单一的设计服务。随着对用户需求理解的加深，洛客的价值主张不断升级，包括加入智能设计服务，提高设计效率；针对钉钉用户特征，调整服务价格等。对于钉钉而言，以设计服务为切入点，携手洛客共同探索服务市场。洛客升级成为服务市场业务子平台，嵌入钉钉生态，将洛客的设计师资源与大量的钉钉客户设计需求进行对接，拓展了钉钉的业务边界。此时，钉钉与洛客的互动模式从单方赋能转向彼此深度需要，形成高互补、高依赖的关系。

跨平台的合作，能够使企业在与多用户交互过程中获得的海量信息得到并联，产生强大的网络协同效应。多平台合作就是平台企业在与互补者维持深度合作的同时，推动互补者与多个平台生态寻求业务合作。互补者作为一个具备自主能力的新平台，通过与更大的平台生态展开合作，服务新的需求与场景，从而实现产业架构的重组，为各方带来新的增长。

在第三阶段，洛客依靠沉淀的用户数据与积累的技术能力，孵化出“洛智能”板块，并与钉钉共同探索服务教育场景。同时洛智能将视野瞄向了更多、更大的平台生态圈，开始与阿里云、1688、南极人电商等多个平台探索业务合作，形成多平台协作结构。新的合作伙伴带来了更多的用户数据、需求场景，洛智能得以不断开拓机器智能设计业务。对于钉钉而言，洛智能的跨平台协作，积累了更多的行业知识与技术能力，这些能力又能反向应用到钉钉平台。比如在钉钉拓展教育服务市场时，洛智能为学生用户提供了智能头像设计。

综上，在消费互联网与产业互联网的不同情境下，平台企业激发互补者创新的策略存在差异，如表2所示。究其本质，消费互联网向产业互联网的发展并不是简单的业务延伸，而是面临“中心化管理”向“去中心化治理”理念转变的挑战。消费互联网时代，平台企业通过去中间化，消除了横亘在双边市场中的无效流程和环节，但转而又形成了以阿里、腾讯等为代表的新中心。在平台与互补者高度不对称的权力结构下，平台企业单边主导生态更新，互补者以被动适应为主，是一种“中心化管理”激发互补者创新的模式。在此过程中，就容易出现平台主利用市场势力侵犯互补者利益的行为，例如“强制二选一”、“精准自营和分利”等，这也是当下平台经济反垄断的重要背景。

进入“慢热”的产业互联网时代，平台企业构建产业互联网生态，需要与互补者的共创。平台企业很难依托补贴策略吸引互补者进入，而是要与互补者融合推进特定行业和领域的数字化改造。平台企业无法独立提供垂直化的解决方案，而是要赋能互补者，帮助其升维为子平台，底层平台开发共性技术和能力，表层子平台满足行业用户个性化需求。为了大平台生态的持续更新，多平台间的协作十分必要，互补者与平台的角色模糊化，在不同的需求场景中转换。由此可见，产业互联网时代，平台向“去中心化治理”演进或将是必然趋势，率先拥抱这一变化的平台将在未来的竞争中占据主动。可以看到，华为鸿蒙操作系统等新创平台正在响应这一趋势。值得注意的是，相对“中心化”管理，“去中心化”治理更能激发互补者创新，但又如何达到“中心化”所带来的管理高效率，是这类平台需要平衡的新挑战。

关于作者 | 王节祥：浙江工商大学工商管理学院副教授、阿里巴巴产业互联网研究中心兼职研究员；

刘永贲：浙江工商大学工商管理学院硕士研究生；

陈威如：中欧国际工商学院教授、阿里巴巴产业互联网研究中心主任

文章来源 | 本文刊登于《清华管理评论》2021年5月刊，内容有删减

责任编辑 | 刘永选

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