申先军 / 文

如果你是娱乐公司高管，在日本的业务取得巨大成功之后，会在欧洲复制类似的业务吗？如果你是宇航局管理层，面对科学家的反对声音，会做出航天飞机的发射决定吗？如果你是影像产品公司总裁，是要主动放弃利润厚的胶片市场，还是迎接数码时代的到来呢？

这些在管理课堂上经常被讨论的真实决策案例，向我们展示了领导者在决策过程中的“认知偏见”（cognitive bias）——人们在知觉自身、他人或外部环境时，常因自身或情境的原因使得知觉结果出现失真的现象。

随着东京迪士尼乐园在短时间内的巨大成功，迪士尼公司高管自信地认为在欧洲建造新的迪士尼乐园成为当务之急。由于没有充分考虑欧洲和法国特殊的文化背景，以及游客的习惯，欧洲迪士尼乐园开业第一年便巨亏9.6亿美元。相对于“普通人”，高管和专家们更易跌入“过度自信”（overconfidence）的误区，或许过往的成就会让他们更倾向于高估自己的能力，却忽略事实或可能的意外。

科学家们由于担心低气温会导致火箭助推器“O形圈”严重磨损，坚决反对在拉近冰点的气温下发射“挑战者”号，但美国宇航局的决策者以“O形圈”在常温下也出现过故障为由，忽视了潜在风险，结果导致航天飞机爆炸解体坠毁，7名宇航员无一生还。对于企业高管来说，最为常见且极具破坏力的，要数“确证偏见”（confirmation bias）了，导致决策者只是关注那些能够证实他们既有想法或决定的证据，任何不利的事实或信息则被轻视甚至有意识忽略。

1975年，柯达公司便成功研制出世界上第一台数码相机，但由于担心数码业务冲击利润丰厚的胶片市场，数码技术被束之高阁。在20世纪90年代末，当柯达不得不投产数码业务之时，早已经错过了第一块蛋糕，无力在数字市场占领一席之地。“现状偏见”（status quo bias）使人们倾向于维持现状，而无视改变的压力。更何况谁又能拒绝躺在胶片上数着现金流过稳定日子的诱惑呢？

事实证明，哪怕是卓越的领导者或是伟大的人物都曾或多或少做出过糟糕的决策。很多情况下，领导者对自己的感觉深信不疑，殊不知，自我欺骗的机制根植于我们的大脑。失败的决策，有的是因为偶然因素或运气不佳，但更多是由于我们自身的认知偏见。最为棘手的是这些认知偏见会产生循环效应，比如说，“可得性启发”（availability heuristic）让我们坚信唾手可得的信息，而一旦我们相信某事可是真的，“确证偏见”（confirmation bias）便让我们对“例外”情况视而不见，即使这些“例外”情况已经显示出压倒性的态势，随后，“盲区偏见”（blind-spot bias）又让我们有效识别这些偏见变得不可能。

通常来说，偏见不是一个问题，想要在任何情况下，祛除所有的偏见未必是明智之举。在超市购物时，如果你对每样东西都进行理性而系统的评估，再做出采买决定的话，你可能就没办法按时回家了。然而，对于重大的决策事项（如雇佣决定或商业投资），你需要尽可能地摆脱思维的陷阱并作出明智的选择。如果对无意识偏见听之任之，将会导致难以弥补的后果。

一些研究尝试性地给出了肯定的答案：不可能。

自出生的那一刻，大脑就已经启动了“程序化”的进程，在成长过程中，这些“程序”深深印刻在我们的大脑之中，并塑造了现在的我们。值得强调的是：就像人们无法同时解答两道简单的数学题一样，我们的大脑也不存在这样的机制——在做出决定的那一刻，同时注意到决定是否存在偏差。丹尼尔·卡尼曼在《思考，快与慢》中这样写道：“我们都希望有一台警钟，每当我们要酿成大祸时它就响个不停，然而你买不到这样的钟”。对此，我们毫无办法。

那么，决策者对此能做些什么呢？

如果你试图依靠“人”来大幅减少偏见，那就大错特错了，从“人”身上消除偏见，就像是通过向上拉扯自己的头发来挣脱偏见的泥沼，是行不通的。教育也许会发挥一些作用，创造一点改变，但在做决定的那一刻，你无法克服偏见，再多的教育也不会起到多大作用。偏见不是仅凭谨慎和细心就能确保消除的。

相反，为减轻偏见对决策带来的危害，最好方法就是审视决策的过程。你需要提前思考和设计，尽力识别可能的偏见，找出经过深思熟虑的纠偏策略，然后再根据组织的现实情况建立必要的对话机制和决策流程。换句话说，你必须减少甚至不要给大脑一个做出无意识偏见决定的机会。正如电影《十二怒汉》中的经典台词所说的那样：“不论去到哪里，偏见总是掩盖真相。但我们提出了合理的怀疑，那是我们系统中非常宝贵的东西。”

大脑的理性决策中心——前额叶皮质（PFC）是大脑的“刹车系统”（breaking system），它帮助你进行认知控制，避免你在自我设定的想法中无法自拔。下面我们将探讨的“五大纠偏策略”对于发挥前额叶皮质的作用非常重要，这些做法将帮助你重新聚焦于决策的过程，提前识别并预防偏见，从而做出高质量的决策。

若人们喜欢即时享乐，不愿储蓄或购买养老保险，你该如何应对？如果将储蓄或养老金计划设置为默认选项，不储蓄或不参加养老金计划需要人们付诸额外的操作，反倒会提高储蓄率或参保率。把一个大包装的零食，分成几个小包装，就可以减少暴饮暴食；把钞票放在多个口袋中，有助于减少花费、增加储蓄。这些做法都体现了“助推”（nudge）的效用。这种由诺贝尔经济学奖得主理查德·H·泰勒（Richard H. Thaler）提出的方法在“不禁止任何选项、不显著改变其经济诱因的情况下，通过改变选择架构（choice architecture）使得人们的选择行为发生预期改变”。只要对环境做出一些小小的改变，就会刺激你在无意识中，改变或优化自己的行为和决策。有时候，惰性和惯性能够战胜偏见。

《清单宣言》（The Checklist Manifesto）的作者阿图尔·加万德（Atul Gawande）则主张使用简明的清单来综合泛滥的信息，应对外部世界的复杂性。如同医生在手术之前仔细对照检查表，飞行员在飞行前和飞行中使用例行安全检查清单，清单会起到自我提醒和监控的作用，促使我们更慢、更仔细地思考，更系统地处理问题，帮助我们避免由于疏忽、遗忘、拖延所导致的决策失误。对于事关重大且重复性强的决策，譬如兼并和收购、重大的技术选择或大型投资，将清单法嵌入到正式决策流程之中是非常有必要的。

据说，亚马逊创始人杰夫·贝佐斯（Jeff Bezos）在公司内部有个绰号叫做“空椅子”，因为他在开会时，会议室里经常会放着一把空椅子。贝佐斯这样做就是为了提醒决策层，如果有消费者坐在这张椅子上，他们会支持你们的决策吗？1921年, 英国首先在马路转弯处绘制白色引导线来指引车辆在正确位置行驶, 这一提供视觉参照和反馈的措施有效降低了交通事故发生率，并沿用至今。通过可视化和信息凸显，建立与偏见相抗衡的自动联想，能有效减少内隐偏见。别小瞧这些小小的外部变化，它们能够让你在意识不到的情况下，改变自己的决策。

1961年4月，美国前总统约翰·肯尼迪（John Kennedy）作出了他一生中最糟糕的决策——入侵猪湾计划，企图推翻菲德尔·卡斯特罗在古巴的政权。由于“群体思维”（groupthink）作祟，内阁班子中竟没有人站出来反对这一考虑不周的计划。在18个月后的古巴弹头危机中，肯尼迪汲取了经验教训，重新审视了团队决策流程。鼓励持怀疑态度，由不同的小组分别讨论产生不同的方案，不去设定正式的议程，总统不在场等做法，使得智囊团成员之间不同的观点得以表达和相互碰撞，从而刺激产生更多的假设，探寻更多的可能性，最终让明智的方案脱颖而出。

明智的决策者，不会将精力专注于试图消除个人的偏见上面，而是勇于面对现实，善用各种偏见。彼得·德鲁克（Peter F. Drucker）强调决策的过程就应像法庭辩论一样。正反双方的辩护律师们齐聚法庭，将各自掌握的详细证据呈交法官，法官在审查证据和听取双方辩词后做出判决。实际上，法官要做的并不是消除双方的立场和想法，而是让辩护律师尽可能展示出各方的“偏见”，从而看到更完整的“画面”，做出一个公正的判决。

卓越的领导者，总是能够凝聚来自不同领域、拥有不同才华的人，每个人都可以把自己的专长、经验、甚至偏见带到决策的讨论过程中来。意见相左甚至冲突都是受欢迎的，如果没有意见纷争与冲突，人们就无法真正地相互理解，就无法达成真正的共识，就会做出错误的决策。

你或许有过这样的经历，对于自己所写的文章，即便仔细检查了多次，仍很难发现其中的错误，但别人却可以在不经意间就能将它们识别出来。人们常说：“旁观者清，当局者迷”，丹尼尔·卡尼曼（Daniel Kahneman）也认为，认知偏见最强有力的对手来自外部。当大脑发挥它的策略——运用无意识网络，试图以最少的认知资源来迅速应对复杂的世界时，我们便得到了“局内人”视角。事实上，越是在关键时刻，决策者越容易陷入先入为主的泥潭之中。

由于“局内人”意识不到自己的偏见，由提出决策事项的人来评估自己的决策准备度，显然是不恰当的。在组织内建立决策互审程序——相互审查关键决策事项，是极具实操性的方法。当有人提出某个决策提议时，领导者（或“局外人”）只是负责审查；反之，当领导者产生某个重要的决策意向时，“局外人”（知情的利益相关者）来进行评估。这些“局外人”可以来自组织内部，如不同职能或层级的员工，也来自组织外部，如业务伙伴、咨询顾问、甚至是竞争对手。

苹果公司的不同凡“想”，很大程度上是因为史蒂夫·乔布斯（Steve Jobs）是个出类拔萃的人，但众所周知，他并不是一个能容忍各种不同意见的人。残酷的事实是，对多样性和不同声音处之泰然的领导者少之又少。人们非常敏感，会尽量避免不适或冲突的发生，以保障自己的安全，其结果就是非凡的创意或想法难以产生或传递给最高决策层。容忍甚至培养“唱反调的人”（正直并有勇气向你反馈真实意见的人）非常重要，也非常实用，当然执行的难度也更大，但回报却常常是惊人的。在众人面前承认自己的错误、调整决策的方向，是非常艰难的，这需要极大的勇气，也是必须培养的技能。

你可能对前些年热播的音乐选秀节目《中国好声音》中，导师转身的一幕印象深刻。当选手在台上演唱时，明星导师背对着学员，不知道他们的年龄、性别、长相，什么都不知道。当听到中意的歌声时，明星导师一边大叫“Iwant you！”，一边拍案转身，一识歌手的庐山真面目。通过只听歌声进行“盲选”，避免了“首因效应” （primary effect，由第一印象所引起的一种心理倾向），排除了对导师的判断干扰，在一定程度上保证了比赛的公平性。你选择了最好的声音，选择了最好的人。

在重大的决策时刻，你可以采取类似“盲听”的“后入为主”策略。首先，要确保参与决策讨论的人具有足够的多样性（迥异的知识、经验和专业技能；截然不同的观点和主张，甚至偏见），然后，要求大家在讨论的过程中，只呈现掌握的资料信息或想法，但禁止表露立场或判断。由于不必表露自己的偏好或判断，就不用担心“被钉在墙上”任人评判，因此避免了无益的辩论，减少了不必要的摩擦。由于人们会聚焦决策事项本身，坦诚分享关于决策的正面或负面的信息，讨论充满活力却不会破坏人际关系，继而激发出更多富有洞察力的创意或想法。

作为一个领导者，你可能常说“每个人都可以公开表达自己的看法”或“任何意见都是受欢迎的”——这些正确的大道理，但是，人们通常不会这样做，因为存在着不安全感。消除这种不安全感的诀窍在于——好奇心。哪怕人们的想法听起来不太现实或毫无意义，领导者的好奇心会让人们感到被尊重并愿意坦袒露心声。去掉了“人”的影响，只将注意放在让人能够真正表现良好的因素，你就消除了产生偏见的机会。

决策意味着选择，选择则意味着放弃。一方面，决策具有一定的时效性，领导者需要杀伐决断、站对风口，以免错失良机提供的时间窗口。另一方面，领导者则需要慎之又慎，不至于因为鲁莽行事而导致组织承担无法承受的风险。对于决策者来说，最大的挑战在于，如何保持这两者之间的动态平衡。幸运的是，一些流程技巧可以帮助领导者克服决策中的失衡，这些技巧包括：视角转换、情景规划与有效试错。

视角转换，通过从另一种视角进行思考，决策者避免过于关注某一个可能选项，降低这一选项的可能结果对决策者的效价影响。你也可以反向思考——如果不选择A，而反向选择B，会发生什么呢？你甚至可以尝试“穿越”——想象未来计划成功（或失败）了，可能是因为采取了哪些行动。认知心理学家盖里·克莱恩（Gary Klein）提出的“事前尸检”法（pre-mortem）便是要求决策参与者想象实施了现有计划，但结果惨败，然后用几句话简短描述这一惨剧是如何酿成的。这种方法可以帮助人们未雨绸缪，抵消“乐观偏见”（optimism bias）。

高超的棋手擅于想象下一步和下几步棋的多种可能“情景”，并在头脑中进行预演，以便周密且从容地应对接下来的棋局。类似地，情景规划通过模拟现实的业务环境，拓宽假设的范围。它要求决策者想象性地进入到若干情景之中，它们也许是未来最可能发生的情形，也有可能是出人意料的偶然事件，然后，针对这些情景展开充分客观的讨论。它提供了有效的预防机制，增强了决策的敏捷度，使决策者在面对各种突发情况时，仍能处变不惊。

在外部环境极其不确定的情况下，通过有效试错来快速检验你的假设方案是否可行，不失为明智之举。首先，你需要把决策方案分解成少量的、更小的核心假设，然后，通过既定的流程以最少的成本验证这些假设，如果你的假设通过了验证，就再投入稍大规模的资源，如果没通过，也只是低成本的快速试错，尽快调整方向之后，再次快速测试新的假设。通过循序渐进的方式，尽可能缩短每一次的迭代，既有利于提高速度、抓住时机，也有助于降低风险、避免重大失误。

关于作者 | 申先军：诺丁汉商学院（Nottingham Business School）组织行为学博士（Ph.D）

文章来源 | 本文刊登于《清华管理评论》2021年5月刊，内容有删减

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