《你所知道的管理都是胡扯》

Jeffrey Pfeffer著 中国人民大学出版社出版

初看书名，总感觉有些不舒服。第一是因为其中的词语“胡扯”，胡扯在中文里不能算作褒义词，某种程度上胡扯比瞎说更伤害到听众；第二则是因为管理学还没有发展成一门精细的科学，你怎能断定人家知道的管理都是胡扯，你自己知道的管理就是真理呢？再看作者，哇，一个组织行为和管理领域的大牛人——Jeffrey Pfeffer（杰弗瑞·菲佛），我们曾经推介过他的一本著作《管理的真相》。但是即使是这种牛人也不该给自己的著作如此起名呀，再细看书的英文原名《What were they thinking?：unconventional wisdom about management》，笔者发挥一切记忆力以及想象力也没能将本书的英文名和中译本的书名对上号。翻译要讲究信、达、雅，三条原则在这里一条也没有达到。不由地想说：这是胡扯，不过不是作者胡扯，而是我们的出版商为了哗众取宠在胡扯，给本著作安了一个大帽子，大概想多卖一些书，从而能多赚些钱。连这种牛人的著作，都需要出版商进行策划才能有好销量，可见出版社的竞争是多么激烈，也可见每年面市的管理类书籍该是多少了。而对于我们读者来说，读经典的且确实能有帮助的书才是一件大事。

本书的各个章节几乎可以独立，每个章节都在讲某一个管理问题或者管理观念（当然更多的都是关于美国的现实管理问题），对于时间不充裕的读者来说，可以直接选择感兴趣的章节来读即可，但笔者还是依照惯例，把本书章节的主要内容介绍给大家。

第1章 管理者最擅长的就是胡扯

作者在本章中主要讲述了三个贯穿全书的重要观点：第一，要重视反馈，因为行动往往会造成意想不到的后果；第二，对组织和人过分简单化、机械化的认识,似乎在理论和实践中都颇为盛行；第三,本来相当明显的选择和认识被过度复杂化。本章作者通过几个事例说明裁员、减薪并不是好办法。

第2章 花在软件上的钱都是打水漂

作者感叹商业书籍和咨询服务都证明了客户忠诚度的重要性和收益性，但是还是有企业不去做，或者用错误的方法做，只是把宝押在技术上，而不是员工身上。尝试改善服务，提高客户保持力的公司，会在客户关系管理和自动化客户服务软件上大花血本，尽管对此类举动的有效性并不清楚。作者举了西南航空的例子说道：“你给西南航空公司打电话，你不会听到什么选项菜单，而是会听到活生生的人的声音，…哪怕是2001年9·11事件给美国经济和航空业造成巨大冲击之后，依然保持了绝不裁员的完美记录”。只有员工队伍充足，员工热心、忠诚，公司才能为顾客提供良好的服务。”作者还写到，“如果公司真的想要在技术上投资，提高客户服务和客户保持能力，就别把钱挥霍在什么自动电话系统、分析消费者购物模式的软件以及奇妙的电话答录技术上，还是先买点能帮助他们聘请到更出色、更愿意长久干下去的员工的软件吧”。

第3章 公司可能成为大家庭吗

作者首先盛赞了西班牙的IESE商学院的管理，并认为她的成功依靠的是员工的素质和投入感，还有充满关怀的文化上。作者认为公司应该成为一个大家庭，理由有三：从本质上来说，人是社会性的、趋向亲和的动物，天生喜欢互相陪伴；培养公司的大家庭感，有助于克服当代职场普遍存在的疏离感和不信任感；平衡工作与家庭的需求，缓和许多公司造就的忠诚分裂感，这种分裂感是当代生活的一大压力来源。

第4章 命苦不能怨政府

作者首先驳斥了政府管制是影响企业竞争力的说法，并列举了以下三个事实：美国实际上已经丧失了在世界市场上的竞争优势，连高科技行业也不例外；美国公司和美国经济在全球市场上碰到了竞争问题，原因绝不在管制和税收方面；一个国家或一家公司在当前经济中的竞争优势，主要取决于员工的技能、才干和教育程度，即人力资本方面。以上这些事实带来的启示就是：首先，企业管理者需要更好地理解竞争环境，以便把精力放在真正需要关注的问题上，找出真正的解决办法；其次，公司需要承担责任，为自身员工的培训和发展支付一定的成本；作者最终写到证据是极为充分的，官僚主义左右不了美国企业的长期生存能力，真正关键的是智慧与技能。培养创新和发明能力，不仅是一项合理的投资，也是公司成功的根本。

第5章 抓住机会多犯错

作者强调组织和个人都会犯错，问题是不要掩盖错误而是要发现错误的原因并不断改进。组织学习需要三件事：对反复出现的问题有清晰的理解；愿意重新分配资源，找出问题的根本症结；鼓励学习的文化价值观，即鼓励员工寻找、补救、报告失误，而不是英勇地把问题偷偷搞定。

第6章 一手遮天鼓励“搭便车”

作者在本章提出要建立一种“多领导型组织”，并使用了奥菲斯室内乐团的事实说明这种组织的合理性和优越性。他认为由集体负责组织的各项事宜可以带来四个结果：首先，人们必须学习原本不具备的新技能，培养新能力；其次，没有了一定要服从的强势中心人物，成员们必然承担更多的责任；其三，人们把更多的天赋、技能和精力投入到组织的利益上；第四，靠着承担更多责任、完成更多工作、分担决策职责，乐师们学会了公开表达意见，更有效地沟通自己的想法，在遭到拒绝时得体应对。培养领导力和领导者的最好方式，就是把人们视为领导，赋予他们领导的责任。

第7章 裁员减薪不是万金油

作者使用了大量数据以及不同行业的事实说明：裁员减薪不是好办法，并指出劳动力成本不等同于总成本，而且其本身还取决于工资率和员工的实际劳动效率。我们务必记住倘若员工觉得自己受了侮辱和怠慢，被迫承担高级管理层战略失误所造成的损失，想让他们鼓起干劲、尽忠职守是很难的。

第8章 医疗计划、退休计划，永远的痛

作者认为企业推卸责任，把复杂的医疗保险和退休金计划交给员工进行决策是错误的。表面上，它们把成本转移到了企业之外，但是，这样的收益是暂时性的。员工会分散注意力，也会占用工作时间管理各种帐户，这都使员工不能专心投入工作。

第9章 员工上班网购，该不该管

IT技术的发展，引发了两个相互关联的发展趋势。一个是员工越来越多地利用公司的资源，尤其是电脑和网络，并通过PDA、即时通信软件、电话，在工作的时候干私活或偷懒。另一个就是雇主安装各种软件和设备来监控员工的上网和电话使用情况，并根据监控结果采取行动。作者认为监视员工，试图控制他们的上网和通信活动不是什么好主意，允许人们在工作时搞点私人业务，甚至偷偷懒是合情合理的，理由如下：1）倘若越来越多的人需要工作更长时间以维持生活，但又不能在上班时间做个人事物，那么合乎逻辑的结果便是人们必须花时间办私事，旷工现象会越来越严重；2）虽说人们或许能渐渐习惯上班时受电子监控，但并不喜欢这样；3）如果你强迫员工做这做那，限制人们的自由，你会引起逆反心理；4）公司应当警惕自我实现的预言——人们会根据他人的期待，做出相应的行为；5）监控制度会怂恿掌权者给受监控的员工设陷阱，弄得公司好象是在鼓励恶劣行为一样，结果遭禁止的活动果然出现，而且监控员工，难于营造出信任的工作氛围。

第10章 天道酬勤不再是真理

作者用数据说明美国人的劳动时间是最长的，但是劳动生产率并不高。因为在如今工作内容越发转向创新和创意的层面，把工作时间等同于工作产出已经没有道理了。而欧洲的短工作周和长休假制度可能是欧洲成功的原因之一。因为第一，高工资迫使欧洲公司尽可能高效率地利用人力，不再拼人力，而是斗资本，这样自然带动了生产效率。第二，放松和休息能提高员工的生产效率和创造力。

第11章 奖金不一定是绩效推动剂

绩效工资和绩效奖金是目前企业内风行的管理制度，但是作者使用亲身经历和实际案例对这种简单做法进行了批评。奖金不应当用来驱使行为，而是提供赞誉，让员工分享公司的成功，建立起高绩效文化更加重要。

第12章 节省福利，适得其反

许多美国公司开始停止为在职和退休员工支付退休金和医疗保险，作者对这种举措进行了批评，并认为较之双方都只按要求做、一点儿都不肯多给的冷漠关系，在相互信任、相互承诺的基础上发展公司，效果或许要好很多。

第13章 什么人是最佳的CEO人选

这可以说是世界上普遍存在的难题。作者对美国公司过于看重简历和经历的做法提出批评，认为“找到能令人肃然起敬、可以带动其他员工实现更好绩效的人才，是难于效仿的罕见技巧。多花时间观察人的本质和办事能力，少花时间看简历，或许能为组织带来更好的效果”。

第14章 野心勃勃，让别人嫉妒去吧

作者在本章提出了违背常识的追求更高职位的做法。指出不少人很杰出，但不出格，这有助于实现一定的成功。可是，做一些真正出格的事去推动你的事业和成功，跟位高权重者建立关系，肯定会叫有些人嫉妒你，甚至讨厌你。这或许是有些人愿意付出的成功的代价。

第15章 总裁的诚实难道有害

作者在本章主要探讨了领导者如何有效沟通的问题，并举小布什成功连任为例，指出以下四点是领导有效沟通原因。第一，界定成功的标准，提出主动界定你认为最重要、得分最高的工作绩效维度。第二，表述清晰，投射自信，领导者的工作就是减少身边人的不确定感，并表现出对眼前任务可行性充满自信的样子。第三，抢先确立讨论的基调。第四，不断重复简单的信息。事实证明，小布什便于理解、不断重复的信息，以及他定义议题，在逆境中信心满满、镇定自若的能力，的确是舆论战中有效的武器。

第16章 花点时间闲扯

作者首先抱怨在当今这个繁忙的世界，礼貌好像变成了濒危物种。就好像注意力紊乱症蔓延了整个职场，专心做一件事、专心对一个人，似乎成了古怪过时的观念，严格守时的美德也遭到抛弃。但作者指出在一个人与人相互依赖的世界里，以上行为不利于把事情办妥，想办妥事情，必须建立、施展影响力。作者提出了下列原则：要一贯保持礼貌，多站在对方的立场考虑问题；要尽可能当面跟人做生意，打电话讨论严肃事情或许可以，但绝不要使用电子邮件；找到与对方的共同之处，是建立关系的好办法；理解并利用恭维的魔力。

第17章 让我们到一线去

作者使用大量实例说明高层以及制订政策的人，一定要到基层了解实际情况。

第18章 别再对我说甜蜜的小谎

作者首先指出企业内的不良风气，即事实成了濒危物种，揭露事实的人，往往被说成是不懂团队合作，太消极，怨恨报信人、斩杀信使的古老故事，阴魂不散。企业的长期成功需要人们讲真话、承认自己的无知。要培养企业讲真话的精神，最好要从上做起。要承认错误和失误，造就一种文化氛围，让人们乐于承认自己需要帮助，具备知之为知之，不知为不知的明智态度，还需要CEO和其他高层领导者放弃虚张声势的做法。

第19章 识时务者不一定是俊杰

领导者在为公司寻找人才时，往往把重心放在受过良好教育的聪明人身上，很多研究著作也支持这一观点。但不管是招聘还是事业发展都不能忽视决心与适应力对成功的重要影响。坚持和适应往往是成功事业的标志。

第20章 闭嘴，我不想听你的借口

疯狂就是反复做同样的事情，又期待得到不同的结果。许多组织知道自己需要改革，甚至也知道需要朝哪个方向改革，但他们总是找各种各样的借口，说明自己为什么不能那样去做，从而拉着组织走向失败和平庸，一而再，再而三地犯同样的错误。身为领导者，你的任务就是要抑制这种以借口代替行动的倾向。

第21章 达到预期目标≠100分

作者在本章中批评目前的预算制度过于武断和随意，违背了它应该达到的目标。作者认为在规划和预测时，只把预算看做一个大致的方针；在对管理人员、部门和公司评估时，采用更能全面描述相对竞争绩效的指标，例如公司或部门比外面的竞争者做得更好吗？它的发展速度更快吗？获得还是丢失了市场份额？换言之，不要再把绩效评估的焦点放在内部预算上，而要放在一些源自外部的相关标准上，通过对比，判断公司或各个部门绩效如何。

第22章 只盯着股价会让你近视

作者对美国企业中各种重要决策中关注股价的做法大加鞭打，指出股价根本不足以反映企业的管理质量。领导者需要准确地衡量能带来竞争优势的方法，而不是沉迷于股价这种既不可靠也不有效的指标。

第23章 榜样的力量不是无穷的

作者对盲目模仿成功企业的做法提出质疑，认为怎样把产品做得更好？怎样提供更出色的服务？许多公司对此都有深刻的认识，至少，一线员工都知道。但受限于追随标杆的模仿游戏，公司往往没有勇气基于自己的认识展开行动。做不同的事，并不能保证成功，但有一点很明显：随大流创造不了一家真正卓越的组织。

第24章 并购只是一种冲动

并购失败的例子不胜枚举，但是人们还是有并购冲动。企业领导者会跟小孩子一样，屈服于从众压力，因为大家都在并购；并购能吸引分析师，甚至能吸引媒体的注意，自我提升的CEO显然喜欢受人关注；再加上其他人都在做，你用不着再想办法解释它有没有道理。作者在最后大声对并购说“不”。

第25章 漂亮的战略不能当饭吃

当今企业对战略过于重视，带来企业僵化。作者建议别再坐在会议室里花时间准备眩目的PPT展示，要利用公司现有的最佳思路，通过经验不断学习，根据学来的知识反复尝试，建立具有适应性的战略。培养宽恕失误的实验性、适应性企业文化，能为你带来持久的竞争优势，因为这一类的文化氛围，远远比僵化的战略更难模仿。

第26章 工会其实很可爱

作者批评了“工会是经济成功的死对头”这一在美国流行的观念。作者使用大量事例说明工会有许多正面作用，例如平等、信息共享、共同决策和员工参与、职工队伍稳定、经验丰富等等。当然不是所有工会都很诚实、很开明，但是也别以为所有的管理层都很诚实、很开明。

第27章 别再晒高管的工资了

几乎每天都有评论员或专家猛烈抨击高管薪酬过高的问题，而作者认为要从根本上调整高管薪酬，只要两件事。第一，减少高管薪酬的曝光率，这样能减少社会攀比。第二，调整文化，只要人们相信企业绩效是CEO努力的结果，把CEO当成明星的文化就会持续下去，董事会也会继续付给CEO过高的薪酬。因此，要解决CEO的薪资问题，就必须克服“基本归因失误”，不要只在个人的特点和行动上找原因，还要看到个人行动的大环境。

第28章 高管犯罪一样叫人瞧不起

作者针对目前美国以及世界上其他地区的企业高层犯罪现象，以及犯罪后受到的处罚之轻，大发感慨。白领犯罪和传统犯罪的下场的截然相反，不得不叫人吃惊。作者通过许多个案看到那些白领罪犯依然受到追捧。作者认为目前的竞争环境造就了为达到目的，不择手段的风气。因此提高行为的伦理透明度和道德标准是必要的第一步。

本书是一贯的杰弗瑞·菲佛风格，没有高深道理、没有复杂模型，都是各种常识。对于自己观点的证明也是出于自身经验以及各种实际案例，通俗易懂，但又发人深思。一气读完，收获甚丰。

图书情报中心 张力军执笔